Главная проблема современного туристического бизнеса - нежелание понимать роль маркетинга и планирования. Зачастую ситуация выглядит так: руководство не имеет времени и возможности выполнять свои главные обязанности, то есть разрабатывать стратегию развития фирмы. Почти в каждой туркомпании можно наблюдать картину, когда генеральный директор отвечает на рядовые звонки, решает мелкие текущие задачи.
Никому даже в голову не приходит, что главный руководитель ежедневно плотно занимается тем, что ему приносит меньше всего прибыли, тогда как его рабочее время стоит дороже всего. Голова современного руководителя, который хочет, чтобы его фирма не погибла в ближайшие пять лет, должна быть свободной от рутины. Он должен сидеть в тихом пустом кабинете, размышлять о путях развития своей фирмы, анализировать прессу, размышлять о ценах на нефть, борьбе за власть в США, то есть быть прежде всего стратегом, а не тактиком. Лучше всего, если таких стратегов в офисе будет хотя бы два, чтобы можно было в дискуссии и конструктивных спорах обсудить свежие идеи.
Мало в какой компании сейчас есть план пятилетнего развития. В нашей компании их три - пессимистический, реалистический и оптимистический. Я убежден, что тот, кто не задумывается о стратегии, проигрывает всю войну, то есть все дело. В прошлом году на внутреннем рынке работало порядка 60 крупных операторов, в этом их число сократилось до 30. А лет через пять останется только пять-шесть. На первый взгляд круг претендентов невелик: "Ориент", "РВБ-Алеан", "Дельфин", "Орфей", "Астравел", но в итоговой группе лидеров останется тот, кто очень серьезно поменяет свои рыночные подходы. Нельзя бесконечно долго нарушать законы маркетинга. Стремительно загибается старая, инфантильная система организации туристического бизнеса.
Остановлюсь на самых очевидных атавизмах внутреннего туристического рынка. В годы экономического спада фирмы сворачивают свой маркетинговый бюджет, тогда как его нужно, наоборот, увеличивать во что бы то ни стало. Именно при такой экономической ситуации в стране происходит передел влияния между компаниями. Скажу больше, в такое время существует возможность купить пару-тройку крупных операторов, хотя это, конечно, мало кто способен себе позволить.
Наиболее частая ошибка многих турфирм заключается в "лобовой атаке". Она может проявляться, скажем, в лобовой рекламе: "У нас Крым", "У нас Сочи". Да у всех Крым и Сочи. Реклама должна объяснять, почему именно в эту фирму должен обратиться клиент. Более того, конкурентное преимущество получает та компания, которая закрепляется в сознании клиента. Мы проводили опросы российских турагентств, выясняя, каких операторов по России они знают. Называлось не больше трех-четырех. Остальные уже фактически проиграли борьбу за информационное пространство. Еще одна распространенная ошибка туристической рекламы - воздействие на эмоции: "с нами хорошо", "прекрасное побережье". Нужно тонко влиять на сознание потребителя, современный клиент хочет сознательно, аргументированно делать выбор, взвешивая "за"и "против". Приведу пример рекламы, из-за которой обанкротилась одна автомобильная фирма: "У нас есть машины и большие, и маленькие, и дорогие, и дешевые". Потребитель воспринимает такую кампанию как "никакую". Чтобы создать в сознании потребителя правильный имидж, нужно воздействовать на следующие информационные позиции: "легко дозвониться", "соотношение цена - качество", "адекватность сотрудников", "надежность", "патриотичность"(величина вклада в отрасль).
Другая грань "лобовой атаки"заключается в том, что работа большинства фирм держится на ведущих менеджерах. Переманит другая компания оттуда пару-тройку ведущих менеджеров - и все, фирма терпит убытки. Ведущий специалист сейчас занимается и тактикой, и технической работой, и работой с клиентами. Мы уже пережили эту болезнь. Наши сотрудники отвечают каждый за свой фронт работ, их сферы влияния очень ограниченны, что обеспечивает высокую устойчивость фирмы в целом. Менеджер, создающий пул мест отдыха, не занимается продвижением продукта, а телефонистка не продает путевки. Мы постоянно вкладываем усилия в то, чтобы способствовать профессиональному росту наших менеджеров, и если генеральный директор, к примеру, будет вынужден уехать на срочное совещание в Сочи, его дело тут же подхватит заместитель, и если вдруг заболеет главный бухгалтер, его место займет подготовленный человек. Туризм - высокорискованный бизнес. Мебельный магазин не возьмет на реализацию диван, который испарится к 1 июля, если его не продать, а мы именно в такой ситуации - если заезд на 1 июля не продан к 1 июля - места пропадают, их уже не продать через неделю, поэтому мы - как в космосе, где необходима система многократного резервирования систем и узлов механизма. Кроме того, несмотря на текущую узкую специализацию, все наши ведущие менеджеры прошли путь от самой первой ступени нашей иерархии, что позволяет им полностью понимать специфику работы фирмы на любом участке.
Очень печально наблюдать, как крупные фирмы расширяются линейно, то есть увеличивают число направлений своих туров. Таким образом компании размывают свои позиции в сознании потребителя. Я не говорю, что увеличивать количество направлений плохо. Просто, если ты давно себя позиционируешь как ключевую фигуру в Сочи, тебе нельзя добавлять в список направлений слово "Чехия". Гораздо грамотнее создать новую торговую марку. Давно не секрет, что реклама намного эффективнее в отношении нового бренда. Много корпораций в мире рухнуло, не зная этого простого правила.
Многие работают на процентной ставке от продажи туров. Как при такой системе можно оценить, чей вклад в продажу тура больше, а чей меньше: телефонистки, менеджера по продажам или отдела бронирования? Ведь туристический бизнес по сути - конвейерное производство. Теперь о кадрах. Также при работе с кадрами нельзя недооценивать роль личности в турбизнесе. Если ведущий менеджер не способен быстро, почти на пустом месте создать доверительные отношения с поставщиком услуг - он не сможет работать. Если менеджер в отделе бронирования не может поддержать шутку или пошутить сам, если его IQ не позволяет ему понимать проблемы агентства с полуслова - он не сможет быть "в потоке". Туротрасль - это сфера деятельности для молодых и энергичных. Фирме, в которой работают только люди за 40, не выжить, скорости не хватит. Я не говорю, что всех после сорока нужно уволить, их нужно заставить работать технично. Скорость набора текста должна быть не меньше 300 знаков в минуту. Если бы у меня работал немолодой коллектив, я бы каждый вечер заставлял его сидеть в чатах: и в Интернете будут чувствовать себя свободней, и думать быстрее, и набирать. Скорость работы вообще очень важна. Мы, например, запрещаем телефонисткам говорить с клиентом больше пяти минут, чтобы не потерять новых звонков. Уверяю, этого времени хватает. Распространенное заблуждение, что на неподготовленного клиента тратится больше времени. С ними, наоборот, удобнее. Задаешь три-четыре наводящих вопроса - и сразу предлагаешь отдых. Нельзя человеку давать на выбор больше трех вариантов.
Необходимо наконец осознать, что ту ризм - это прежде всего движение цифр, искусство сбора, обработки, анализа информации, принятия решений и отслеживания результатов. И уж в самом конце - улыбчивый, толковый экскурсовод и хорошая погода. Кстати, не существует плохой погоды, есть плохой менеджмент. Менеджер по туризму - в первую очередь специалист по обработке информации, и уж потом знаток местности, хотя знание местности - тоже, собственно говоря, информация. Не думаю, что совершу большое открытие, если скажу, что далеко не все менеджеры ведущих турфирм побывали на всех тех курортах и в местах проведения экскурсий, которые они предлагают. Это и невозможно, и, наверное, не нужно. Важно обладать достоверной информацией, уметь ею пользоваться. Можно быть каким угодно толковым специалистом, прекрасно знать специфику продаж и организации отдыха, иметь 12-летний опыт продаж, но если ты не умеешь свободно стучать по клавиатуре - будешь тормозить развитие. Причем здесь действует правило выравнивания по нижней грани: фирма настолько эффективно может обрабатывать информацию, насколько на это способен самый неумелый ее менеджер. К самым существенным сдвигам в организации турбизнеса я бы отнес стремительное продвижение интернет-технологий и увеличение числа фирм, пользующихся специальными программами обработки продаж - такими, как, например, "Мастер-тур". Хотя мало у кого есть ресурсы для совершенствования этой программы. В нашей фирме, например, начальник технического отдела является высококлассным специалистом, проработавшим несколько лет в крупном банке над вопросами компьютерной безопасности, что позволяет нам успешно сотрудничать с поставщиками программного обеспечения и подгонять типовые шаблоны под конкретные запросы подобных нам операторов, работающих на внутреннем рынке. Те, кто не может себе такого позволить, вынуждены вести параллельный учет на бумаге, что серьезно замедляет работу. Это может привести не только к уменьшению доходов. Если отдел маркетинга увеличит количество звонков на 30%, отдел продаж на 30% реализует больше путевок, менеджеры по направлениям подготовят на 30% больше мест на курортах, но отдел по билетам по-прежнему все списки будет делать "на коленках", то усилия всех отделов пойдут во вред. Лучше не продать лишнюю путевку, чем не суметь выполнить обязательства перед клиентами. Таким образом, ведущими специалистами в области туризма могут стать работники, прошедшие подготовку в качестве специалистов по обработке информации. Но, пожалуй, самая серьезная и не решаемая в ближайшие годы проблема современного туризма состоит в том, что нет единого источника информации о состоянии российского рынка. Прервать замкнутый круг работы вслепую сейчас может только государство. На федеральном уровне нужно создать аналитический отдел, который, во-первых, анализировал бы имеющуюся информацию, а во-вторых, проводил маркетинговые исследования, чтобы выявить общие черты туристического рынка России. Пока процесс ценообразования, построения инфраструктуры и взаимоотношений с туроператорами осуществляется дедовскими методами. Руководить федеральным отделом маркетинга должен выходец из турбизнеса, так как туризм - интеллектоемкая отрасль экономики, и заниматься ею могут только люди с развитым интеллектом и ясным пониманием происходящих процессов.
Вот, к примеру, некоторые темы для исследований. Сколько людей хотели бы отдохнуть в стране X, если бы стоимость этого отдыха была бы равна Y? Во сколько центов обойдется один привлеченный звонок потенциального туриста в страну X по объявлению размером АхВ, размещенному в издании Z? Каков социальный портрет человека, собирающегося купить экскурсионный тур в страну X? Какова психология человека, предпочитающего что-то иное - театр или дачу и т. п. - экскурсионной поездке, и что можно было бы сделать, чтобы привлечь его в категорию туристов? Какую прессу читают дачники и каков эффект от той или иной рекламы в газете "Z"? Как часто турист предпочитает менять место отдыха, какова оптимальная скорость добавления новых направлений для оператора, не желающего терять постоянного клиента? Какова связь между спросом на экскурсионные туры или спросом на отдых такого-то типа и основными финансовыми индексами России и внешнего мира? Есть ли инструменты долгосрочного прогноза интереса к турпродукту, исходящего из финансовых, социальных, иных показателей? Спрос на какие виды отдыха или какие страны находится в противофазе? Я перечислил только мизерную часть вопросов, которые интересуют турагентства. А сколько еще вопросов, которые очень заинтересовали бы дома отдыха, пансионаты и санатории?
В целом внутренний российский туристический рынок весьма инертен. Но это не продлится долго, современные реалии не дадут нам особенно засидеться. И это хорошо. В конце концов, выживут крепкие достойные фирмы.
Всеволод Рудашевский, директор по маркетингу туроператора "Дельфин"
27.08.2005